Новости ЖКХ

.

Эффективная модель управления жилищным фондом

1. Структурная перестройка

Структура управления, доставшаяся в наследство Управляющей компании от треста ЖКХ в качестве сложившейся инфраструктуры, представляла собой стандартный ЖЭК. Всего в штате было 136 человек, из них специалистов рабочих специальностей 115 человек, или 85%, управленческий персонал 21 человек, или 15%. По состоянию на 1 января 2003 года количество занятых в управлении и обслуживании жилищного фонда изменилось следующим образом: рабочих – 87 человек, Управдомов – 6 человек, управленцев 5 человек. Удельный вес управленцев в общем количестве занятых на территории снизился на 9%. В конечном счете это привело к снижению управленческих издержек.

Жилищный фонд был распределен между пятью Управдомами. Управдом в структуре управления представляет собой индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Управляющая компания по отношению к Управдому выполняет функции Заказчика по содержанию и ремонту жилищного фонда. Заказ на работы по содержанию и ремонту жилищного фонда осуществляется Управляющей компанией на основании договора с Управдомами. За выполненную работу Управдом получает на свой расчетный счет в банке денежные средства.

Важно понимать, что данные средства – это не зарплата. Это доход, из которого Управдом должен обеспечить чистоту территории, ремонт подъездов, подготовку тепловых узлов к зиме, для этого нанять необходимое количество работников, выплатить им зарплату, купить материалы, инструменты и т.д. При этом он заинтересован в жестком режиме экономии выделенных ему средств, т.к. разница между доходами и расходами Управдома составляет его собственный доход или вознаграждение, т.е. деньги, которые он непосредственно может потратить на себя.

Может возникнуть вопрос, как разрешается конфликт интересов между соблазном Управдома много заработать и необходимостью нормально содержать жилищный фонд. Данное противоречие разрешается посредством контроля качества содержания и ремонта со стороны Управляющей компании. Договор с Управдомом имеет жесткие экономические санкции на случай снижения качества обслуживания жилищного фонда. Договорные отношения могут быть прекращены Управляющей компанией в одностороннем порядке в случае значительного снижения качества, ухудшения состояния жилищного фонда или возникновения аварийных ситуаций. Между Управдомами существует конкуренция за объемы обслуживаемого жилья.

На момент передачи жилищного фонда на обслуживание Управдому, Управляющая компания зафиксировала состояние жилищного фонда, о чем были составлены акты технического состояния каждого дома, где были расписаны все элементы зданий и их состояние. При проведении мероприятий по ремонтам, замене внутридомового оборудования, улучшении или ухудшении состояния дома и его отдельных частей, данные изменения отражаются в акте техсостояния. Таким способом Управляющая компания контролирует динамику изменения состояния жилищного фонда. Акты техсостояния являются наглядной демонстрацией работы Управляющей компании для контроля качества со стороны Администрации города, а для Управляющей компании – средством контроля над работой Управдомов.

Доход Управдома зависит от следующих факторов:

1. Соответствие состояния жилищного фонда специально разработанным критериям качества;

2. Сбор квартирной платы на территории Управдома;

3. Внедрение мероприятий по ресурсоэнергосбережению;

4. Капитальные вложения с целью улучшения состояния жилищного фонда.

Для учета величины вознаграждения разработаны понятные и прозрачные правила. От общей суммы средств, являющихся платой за содержание и ремонт жилья, собранных на территории данного Управдома 10% идет на капитальный ремонт жилищного фонда. С оставшейся суммы 10% удерживает Управляющая компания в качестве управленческого вознаграждения. Из этих средств выплачивается заработная плата управленческому персоналу.

Управляющая компания централизовано заключает и оплачивает подрядные договора на вывоз мусора, автотранспортные услуги, аварийно-диспетчерское обслуживание, ремонт электроустановок и т.д. Остальные средства составляют базовую ставку дохода Управдома, которая доводится до сведения Управдома в виде сметы, к исполнению которой он должен приступить в следующем месяце. Управляющая компания по заказу Управдома закупает основные материально-технические ресурсы на содержание и ремонт жилья, что позволяет экономить на оптовых ценах, и в порядке давальческого сырья передает Управдомам.

На увеличение дохода Управдома ложится 30% от суммы экономии энергоресурсов на домах, где установлены приборы учета и регулирования потребления тепловой энергии, 5% от базовой ставки, если состояние жилищного фонда имеет значительные улучшения от первоначального состояния. Пропорционально повышению сбора квартплаты увеличивается доход Управдома. За сбор свыше 90% Управдом имеет премию в 5%, при сборе 95% и выше – 7%.

Отношение населения к работе Управляющей компании отслеживалось как посредством прямых контактов работников Управляющей компании и Управдомов, так и посредством периодического анкетирования.

Первый анкетный опрос показал, что население недовольно в первую очередь состоянием жилья и прилегающих территорий: грязными, запущенными подъездами, постоянным мусором на территории, неисправной сантехникой, текущими кровлями.

Последующие опросы показали, что пожелания и запросы населения все более отклонялись от технического состояния жилья в сторону удовлетворения социально-культурных потребностей, безопасности проживания, повышения социального статуса территории.

То есть население потребовало обеспечить охрану и патрулирование территории микрорайона в ночное время, прозвучали просьбы об устройстве детских площадок и хоккейного корта, озеленении дворов.

Мы объясняем такое изменение идеологии жителей, тем, что работа, связанная с ремонтами и приведением в порядок домов и так проводилась и была гражданами замечена. А без решения проблемы безопасности территории, согласитесь, даже в самом комфортном жилище будет неуютно. А самый красивый подъезд может быть испорчен вандалами. В этой связи изменялся уровень постановки задач: с удовлетворения примитивных желаний и запросов к вопросам социального порядка.

Для достижения большего контакта с жителями Управляющая компания проводила праздники. Зимой была горка и снежный городок. В день защиты детей – Праздник двора и коллективная посадка деревьев. Основная социальная задача данных мероприятий состояла в том, чтобы вовлечь жителей в совместную работу с Управляющей компанией, сделать сопричастными. Основной итог – жители стали бережнее относиться к общему имуществу дворов и подъездов.

Особенно поразило нас, что при последних опросах на вопрос дорого ли платить за услуги ЖКХ, отвечают: да, дорого, но бесплатно же люди работать не будут. Тогда как раньше говорили, тарифы растут, но непонятно за что платим, если кругом грязь и разруха. Жители понимают, что измелился целевой характер их денег. Если раньше этими деньгами выплачивалась зарплата и премия за несделанную работу, то теперь люди платят и видят результат за свои деньги.

2. Экономическое окружение.

С самого начала своей деятельности Управляющая компания находилась в одинаковых экономических условиях, что и традиционные тресты ЖКХ. То есть Управляющие компании никаких финансовых и административных преференций от бюджета и административных властей не имели. Была только моральная поддержка. Доходная база управляющей компании формировалась на основании общегородского тарифа на содержание и ремонт жилищного фонда, который составлял 3 рубля 60 коп. на 1 м2, часть из которого (88%) оплачивали граждане, а часть (12%) доплачивал бюджет в виде ассигнований на разницу в цене.

Недофинансирование по итогам 2002 года за полгода работы Управляющей компании составило 718 тыс. рублей или 16% в структуре доходов Управляющей компании. Профинансировано на разницу в цене из местного бюджета 100%, субсидий для населения по оплате услуг ЖКХ из бюджета субъекта Федерации 100%, льгот, предоставленных по федеральным законам из федерального бюджета 40%. На момент начала работы Управляющей компании уровень сборов оплаты за услуги ЖКХ составил 62,92% от начислений в 3 квартале 2002, 83,18% в 4 квартале 2002, 90,58% в 1 квартале 2003, 92,27% во 2 квартале 2003. Никаких инвестиций, кредитов и займов Управляющая компания не привлекала. Переход на новую систему управления жилищным фондом не стоил никаких дополнительных денег.

Это очень важно потому, что традиционное ЖКХ финансируется по затратному принципу, когда чем больше затрат оно понесло тем большие компенсации получило. Идеология новой системы управления заключается в том, чтобы жить по средствам. Управляющая компания за время своей работы в течение года не имела убытков от деятельности по управлению жилищным фондом. Безубыточная работа Управляющих компаний была названа мэром Ангарска Е.П. Канухиным основным достижением «пилотных» проектов.

3. Структура себестоимости

Структура себестоимости треста, который обслуживал жилищный фонд до прихода Управляющей компании, не выдерживала критики. Удельный вес накладных или общеэксплуатационных затрат составлял более 30% в общей структуре затрат. А доля материальных затрат составляла всего 5%. Таким образом, имела место ситуация, когда работники треста на работу приходили и заработную плату получали, однако работы выполнять не могли по причине отсутствия материалов. Было очевидно, что Управляющей компании необходимо оптимизировать структуру управления и снижать условно-постоянные издержки.

Задача, которая была поставлена на начальном этапе: чтобы жители смогли увидеть и почувствовать на себе, что каждый рубль, который они отдали в качестве квартплаты, им тут же и вернулся в виде чистого свежевыкрашенного подъезда, нормально работающей сантехники, удобного и красивого двора. В экономическом смысле это называлось бы так: увеличить прямые производственные затраты на единицу продукции за счет снижения накладных, внепроизводственных и общепроизводственных расходов, а затем снизить себестоимость конкретных работ с тем, чтобы при равной себестоимости обслуживания 1м2 объем работ выполнялся значительно больший.

Снижение себестоимости конкретных выполняемых работ (ремонт подъездов, подвалов, замена арматуры) входящих в содержание и ремонт жилфонда позволил в 2 и более раз увеличить объем производимых работ. Т.е., если в тресте затраты на ремонт одного подъезда составляли в сумме 15-20 тыс. рублей, то Управляющая компания производила тот же состав работ с повышенным качеством сначала за 8-10 тыс. рублей, а затем и за 7-8 тыс. рублей. Таким образом, вот лишь некоторые результаты в сравнении:

- при требующих текущего ремонта более 200 подъездов трест ремонтировал в год 9 подъездов, а Управляющая компания за 1 год 2 м-ца работы – более 100;

- удалось осушить, привести в порядок и закрыть на железные двери все подвалы, тогда как ранее в подвалах жили бомжи, и сваливался мусор;

- более 900 единиц запорной арматуры в подвалах было заменено на новую шаровую, установлено 9 приборов учета тепловой энергии – таких работ ранее вообще не производилось;

- мягкие кровли, жалобы на течи в которых поступали в течение последних 5-и лет, и трест не имел денежных средств на их ремонт, отремонтированы Управляющей компанией в первые месяцы работы.

Сдельная модель оплаты труда позволяла квалифицированным рабочим зарабатывать 8-10 тыс. рублей, при уровне оплаты специалистов данной профессии в жилищных трестах 3-4 тыс. рублей. Конкуренция по цене и качеству работ позволяла Управляющей компании и Управдомам производить последовательную ротацию кадров от менее эффективных и квалифицированных к более опытным. Этот процесс непосредственно находил отражение в снижении прямых затрат на единицу продукции и росту физического объема производства, эквивалентному снижению себестоимости, при общих равных затратах. То есть Управляющая компания, находясь в равных экономических условиях с трестовской системой и за те же деньги, производила объемы работ в 2-3 раза больше с повышенным качеством данных работ, а также предпочитала работы, которые имели результатом не косметические, а реальные и капитальные улучшения жилищного фонда.

Взаимоотношения с подрядными организациями Управляющая компания строит на конкурентной основе. Стоимость ряда услуг при равном или более высоком качестве была снижена в 1,5-2 раза. Например, до момента проведения конкурсного отбора подрядчиков лифтовое хозяйство обходилось в 36 000 рублей в месяц. В настоящее время стоимость обслуживания лифтов составляет 21 500 рублей. Эксплуатация и аварийное обслуживание электрохозяйства до 01.09.02 стоило 34 000 рублей. В настоящее время те же виды работ обходятся Управляющей компании в 22 500 рублей. При этом количество работ существенно увеличилось. Затраты на оплату услуг автотранспорта Управляющая компания снизила с 40-45 тыс. рублей до 20-25 тыс. рублей.

4. Трудности в работе Управляющей компании и возможные пути их решения.

Проблемные вопросы дальнейшего развития системы эффективного управления жилищным фондом и возможные пути их решения:

1. неопределенность правового статуса Управляющей компании жилищным фондом; невозможность государственной регистрации договора доверительного управления жилищным фондом;
2. отсутствие договорных отношений с рядом поставщиков коммунальных услуг (энергоснабжающей организацией, водоканалом, электрическими сетями);

2.1. как следствие отсутствия договорных отношений с поставщиками коммунальных услуг – отсутствие экономической мотивации к энергосбережениям у Управляющей компании;

2.2. как следствие отсутствия договорных отношений с поставщиками коммунальных услуг – невозможность контроля со стороны Управляющей компании количества и качества коммунальных услуг;

3. необходимость реконструкции физически и морально устаревшего энергонеэффективного жилищного фонда;
4. отсутствие «длинных» денег у Управляющей компании для инвестиций в жилищный фонд;
5. кадровый голод; отсутствие на рынке труда специалистов по управлению жилищным фондом, управдомов;
6. высокая степень зависимости от политической конъюнктуры (велика вероятность замены управляющих компаний при смене исполнительной власти);
7. недофинансирование со стороны вышестоящих бюджетов предоставленных населению льгот и субсидий.

Отсутствие правового поля для деятельности Управляющей компании.

Неопределенность правового статуса Управляющей компании создает множество проблем как текущих, так и стратегических. Управляющая компания жилищным фондом в настоящее время действует на основании договора доверительного управления недвижимым имуществом, заключенного между Администрацией Ангарского муниципального образования и Управляющей компанией. Однако передача имущества по договору доверительного управления должна быть соответствующим образом зарегистрирована (Ст. 1017 ГК РФ), чего сделано не было. Выполнить это законодательное условие проблематично по нескольким причинам:

1. Неоднородная форма собственности на жилые помещения в многоквартирном доме предполагает, что госрегистрация должна происходить поквартирно, т.к. часть из них – муниципальная собственность, а часть находится в собственности граждан;

2. Неузаконенное должным образом право собственности муниципалитета на муниципальные квартиры (т.е. муниципальная собственность также не зарегистрирована должным образом в Департаменте по регистрации сделок с недвижимым имуществом);

3. Чрезмерно усложненная процедура регистрации товариществ собственников жилья на вторичном жилищном фонде и нежелание граждан – собственников приватизированных квартир участвовать в ТСЖ.

Кстати сказать, жилищные организации муниципальной формы собственности также пребывают в правовом вакууме, т.к. сделка передачи недвижимого имущества в хозяйственное ведение предусматривает обязательную государственную регистрацию. (Ст. 131 ГК РФ)

Для ликвидации данной правовой проблемы необходимо законодательно (либо путем официальных комментариев к имеющимся законодательным актам) закрепить статус Управляющей компании жилищным фондом, как организации миссией и стратегией которой является заказ всего комплекса жилищных и коммунальных услуг, который потребляет данный жилищный фонд. Необходимо разрешить правовой провал в части регистрации договора доверительного управления имуществом, либо установить такие договорные правила, которые позволили бы придать процессу управления жилищным фондом смешанной формы собственности легитимный характер.

Неопределенность статуса Управляющей компании имеет также стратегическую опасность «отмены» конкурентных отношений в жилищной отрасли со сменой исполнительной муниципальной власти. Поэтому при всех положительных достижениях эксперимента Управляющая компания не имеет сколько-нибудь долгосрочных планов инвестиционной политики в силу определенных политических рисков. Понятные и прозрачные правила ведения бизнеса в сфере ЖКХ должны быть определены законодательно.

Причины монопольного присутствия муниципальных трестов на рынке жилищных услуг.

Основной причиной «запущенности» ЖКХ часто называют отсутствие конкурентных отношений в отрасли. Однако альтернативные формы и модели управления не могут возникнуть в условиях монопольного права муниципальных трестов на обслуживание жилья. Единственной законодательно утвержденной альтернативой тресту, является ТСЖ, которое не получило широкого распространения.

Предпосылки к конкуренции в сфере ЖКХ могут возникнуть в случае наличия для жильцов многоквартирного дома простой и необременительной процедуры выбора Управляющей компании для своего дома. Выбор Управляющего должен быть не сложнее похода в магазин, где все интуитивно понятно и выбор адекватен размеру доходов и вкусовых предпочтений. На сегодняшний день существование старой трестовской модели ЖКХ в большинстве муниципалитетов обусловлено следующими причинами:

- административным лоббированием;

- наличием традиционных исторически сложившихся производственных жилищных предприятий в виде трестов и ЖЭКов, за которыми административно закреплены жилые районы;

- наличием у трестов и ЖЭКов бюджетного финансирования на «возмещение затрат» или «погашение убытков», на капитальный ремонт, чего лишены ТСЖ;

- предоставлением льгот и субсидий, чего чаще всего также лишены члены ТСЖ.

Т.е. муниципальные органы власти поддерживают систему жилищных трестов, стимулируя ее существование через бюджетные ассигнования на разницу в тарифах, через муниципальный заказ на капитальные ремонты жилфонда, через оплату льгот и субсидий граждан на расчетные счета трестов. Товарищества собственников жилья таких преференций от бюджета не имеют. Таким образом, существует устойчивое мнение о том, что товарищества собственников жилья – это для богатых и для нового элитного жилья, а тресты для всех остальных. Ангарск, пожалуй, единственный в России город, установивший единые правила работы в жилищном хозяйстве для муниципальных и частных предприятий.

Проблемы во взаимоотношениях с поставщиками коммунальных услуг.

Понятной является мотивация поставщиков коммунальных услуг заключать прямые договора с населением и самостоятельно осуществлять сбор денежных средств. Это дает контроль над финансовым потоком с одной стороны, гарантирует от возможности нецелевого использования средств жилищной организацией с другой стороны, и, самое главное, ослабляет контроль со стороны жилищной организации за качеством и количеством коммунальной услуги. Например, при нормативе потребления ГВС на человека в количестве 167 л/сутки, по показаниям приборов учета реально затрачивается 105-107 л/сутки. При отсутствии у Управляющей компании мотивации проводить энергосберегающие мероприятия, у поставщиков коммунальных услуг всегда будет соблазн списать на потребителя возможно больше затрат, сетевых потерь и т.д. А при отсутствии контроля со стороны Управляющей компании за качеством и количеством коммунальной услуги – и возможность эти затраты необоснованно завышать.

Коммунальные организации заинтересованы в сохранении трестовской модели. Неэффективное с точки зрения энергоресурсопотребления жилье позволяет коммунальным предприятиям списывать на жилищный фонд все свои затраты, в том числе необоснованные. Отсутствие экономической заинтересованности у муниципальных жилищных предприятий производить энергосберегающие мероприятия, осуществлять контроль над количеством и качеством коммунальной услуги дает возможность поставщикам коммунальных услуг бесконтрольно предъявлять к оплате потребителям завышенное количество энергоресурсов.

Балансовый метод учета коммунальных и энергоресурсов состоит в том, что коммунальщики считают количество ресурса – тепла или воды на выходе из источника, а затем пропорционально распределяют объем поставленного ресурса на всех потребителей. Насколько балансовый метод учета ресурсов адекватен интересам потребителей, возможно оценить, поставив несколько вопросов: 1. необходимо ли именно такое количество ресурса данному потребителю? 2. сколько конкретно ресурса было подано данному потребителю? 3. кто должен определять количество поставленного ресурса? 4. может ли количество поставленного ресурса быть больше, чем заказал потребитель?

Конфликт интересов, который возникает в результате оказания коммунальной услуги, и состоит в том, что поставщик заинтересован в поставке большего количества ресурсов, а потребитель заинтересован в экономии средств, являющихся платой за коммунальные услуги, разрешается всегда в пользу поставщика. В результате счета коммунальщиков в адрес жилищных предприятий за поставленную услугу, как правило, превышают все разумные нормативы потребления коммунального ресурса. В этой связи было бы логично, если бы количество тепловой энергии определялось по методике, которая учитывала бы, сколько тепла надо поставить для обеспечения потребителя качественной коммунальной услугой, а не то количество, которое потребитель теоретически может потребить, имея присоединенную сеть данного диаметра при максимальных нагрузках. Необходимо принципиально определиться с такой методикой расчета потребления энерго- и коммунальных ресурсов, которая отражала бы интересы потребителя, а не коммунального поставщика.

В настоящее время житель или Управляющая компания жилищным фондом не имеет возможности выбирать поставщика коммунальной услуги на конкурентной основе. Как правило, исторически сложившиеся коммунальные системы являются монопольными образованиями и существуют в единственном числе для данного потребителя. Необходимо законодательно изменить порядок учета энерго- и коммунальных ресурсов, поставив во главу угла интересы потребителя. Метод учета ресурсов должен определять сколько ресурсов нужно потребителю, какое количество он готов принять и оплатить, а не то количество, которое нужно продать поставщику коммунальной услуги, чтобы обеспечить себе рентабельное производство.

Инвестиционные возможности.

Управляющая компания жилищным фондом испытывает типичные для всего жилищно-коммунального хозяйства трудности – отсутствие инвестиционного капитала. При этом износ жилищного фонда является критичным и требует капитальных затрат на ремонты и реконструкции. Кроме того, жилищный фонд является морально устаревшим и не отвечает современным понятиям об энергетической эффективности и достаточном уровне комфортности жилища. Между тем, только на проведение реконструкции систем отопления жилого массива 15, 15а м-на с установкой приборов учета и регулирования потребления тепловой энергии необходимо более 10 млн. рублей.

Мероприятия по ресурсосбережению имеют явно выраженный экономический эффект, поэтому вложение средств в повышение энергоэффективности существующего жилищного фонда является выгодным инвестированием. Это означает, что принципиально вопрос о привлечении средств для реализации проекта решаем. Однако отсутствие договорных взаимоотношений с энергоснабжающей организацией ставят под вопрос смысл мероприятия.

Одной из возможностей привлечения инвестиций является бюджетная программа капитального ремонта жилья. Муниципалитет ежегодно затрачивает на капитальные ремонты существующего жилищного фонда 50-70 млн. рублей. В настоящее время бюджетные денежные средства, инвестируемые в капитальный ремонт жилищного фонда, являются прямыми затратами, т.е. в каждый последующий год бюджет города будет вынужден закладывать новые затраты на капитальный ремонт. В случае аккумулирования бюджетных средств и направления их на капитальный ремонт жилых домов, предполагаемых под мансардную застройку, это будет возвратное финансирование, т.к. предполагается включить в стоимость 1м2 мансарды и затраты бюджета на капитальный ремонт. Возврат средств бюджету производится после реализации мансардных квартир.

Потенциально финансовым ресурсом является муниципальный жилищный фонд. Однако в том виде, в котором сейчас существует муниципальный жилищный фонд с минимальной платой за найм и ордерной системой распределения квартир, ликвидность данного ресурса является нулевой. Поэтапная отмена бесплатной приватизации муниципальных квартир с передачей данного жилья в доверительное управление Управляющей компании могла бы стать финансовой основой модернизации и реконструкции многоквартирного жилищного фонда.